Por João Victor Ribeiro, Consultor em Gestão para Resultados
Quando nos deparamos com um problema complexo, a melhor forma de resolvê-lo é separando em problemas menores, que exijam menos esforços para serem solucionados.
É como a minha tia fala: de grão em grão a galinha enche o papo. Dessa forma podemos preencher uma grande lacuna com várias pequenas soluções. Opa, espera aí. Você não sabe o que são lacunas? Então continue a leitura que eu já tá explicado!
Cada macaco no seu galho! Separando os problemas…
Quando estamos com uma questão muito complexa a reação natural de todo mundo é travar e pensar que resolver aquilo ali é impossível. Mas respira, fique calmo. Com método gerencial, resolver problemas é uma tarefa natural do dia-a-dia e estamos aqui pra te ajudar!
Na vida de consultor, e aqui no Grupo G5S, é muito comum que os clientes cheguem com problemas muito amplos pra gente. É normal recebermos contato de empresas querendo dobrar o faturamento.
Olhando só para essa questão, a solução parece impossível. Podemos definir alguns objetivos maiores como: aumento das vendas, diminuição do custo de produção e melhoria da produtividade dos processos, mas tudo isso é muito genérico e às vezes demorado de ser implementado.
Pra conseguir resolver isso o que deve ser feito é a análise profunda do problema. Ou seja, o que está relacionado com o faturamento que pode ser melhorado facilmente. Geralmente caímos nas mesmas questões:
- A capacidade produtiva é adequada?
- Como está a produtividade (rendimento) das linhas?
- O pessoal da empresa é capacitado?
- Qual a margem de contribuição de cada produto?
- Existe algum mercado próximo inexplorado? Os mercados explorados estão sendo utilizados de forma eficiente?
Dificilmente a resposta é positiva para todas essas questões. Então pegamos o ponto mais frágil da empresa e, consequentemente, que tem maior possibilidade de ganhos, para explorar em um primeiro momento.
Também criamos uma lista de pontos prioritários para serem atacados. Agora os desafios já são mais palpáveis como, por exemplo: Aumentar o faturamento na região do Vale do Aço em 10%.
Focar, focar e focar: Analisando as causas dos problemas
Após a definição do problema, é feita a análise das causas, a fim de determinar a origem da dor do cliente e, assim, conseguir dar uma solução mais assertiva. Nesse ponto pegamos toda a base de dados do cliente e estudamos a fundo, usando as sete ferramentas da (saiba mais no meu artigo escrito para o site da SIF). Procuramos correlações, causas raízes, explicações dos problemas e determinamos a causa deles.
Podemos achar agora ações efetivas para executar. E podendo tanto especificar ainda mais o problema, quanto já determinar ações simples para execução. Por exemplo, podemos achar que a causa da diminuição das vendas em uma região foi a saída de um vendedor que atendia um bairro importante. Ou talvez esteja faltando um dos produtos mais vendidos na região, pois a máquina que usavam pra fazê-lo estragou e ainda não foi trocada.
Hora de atuar: como criar as metas
Com o problema bem definido e destrinchado já temos um bom norteador sobre como devemos atuar. Mas ainda precisamos comunicar o problema para todos os envolvidos e não existe uma maneira melhor de fazer isso do que colocar metas.
Com o uso do benchmarking definimos o valor que queremos colocar na meta, mas somente isso é insuficiente para garantir que ela de fato seja boa. Para isso usamos a metodologia SMART, que mostra que uma meta deve ser:
Específica (S)
A meta deve dar um direcionamento para as ações a serem tomadas. Por exemplo: Uma meta de “aumentar o lucro em 10%” é muito ampla e não guia as ações. Existem várias abordagens, até concorrentes, que podem levar ao aumento do lucro.
Agora, se a meta for: Aumentar as vendas de queijo minas padrão em 10% já temos uma abordagem para ser feita (aumento de vendas) bem focada, definida especificamente para um produto.
Mensurável (M)
Acho que esse ponto aqui é o mais claro de todos. A meta deve ser medida, e preferencialmente estar atrelada a um indicador. Não conseguimos medir algo subjetivo, como uma meta de Deixar a sala de reuniões mais bonita. Assim não consigo ter uma ação quanto a isso, e pior, podemos cair em longas discussões sobre se a sala está ou não mais adequada esteticamente.
Nesse caso poderíamos ter a meta: Garantir o índice de satisfação da sala de reuniões em 90% para usuários externos. Para mensurar isso, toda vez que uma pessoa de fora usasse a sala, deve ser coletada a satisfação com o ambiente e sugestões de melhoria.
Alcançável (A)
Esse ponto volta na questão que começamos a discutir no benchmarking: Precisamos saber se o valor é ou não possível de ser atingido. Caso não seja, essa meta pode ser ignorada, ou pior, desmotivar o trabalho interno, pois os colaboradores se esforçam, sabendo que nunca conseguirão atingir aquele objetivo.
Um exemplo é um laticínio colocar uma meta de processamento de leite acima da sua capacidade produtiva sem permitir investimentos na fábrica. Vai dar errado, fuja disso!
Relevante (R)
A meta tem que ter impacto na operação. Colocar algo que não tenha relação com isso é perda de tempo e esforço jogado fora. Por exemplo, para muitas empresas controlar a quantidade de café gasto é tão irrelevante que não faz sentido.
Temporal (T)
Para fechar é importante que se estabeleça um prazo máximo para alcance da meta. Isso cria um senso de urgência e todos se movimentam para melhorar o desempenho. Deixar sem prazo é o primeiro passo para o fracasso.
Exemplo de meta SMART:
Aumentar as vendas de queijo minas padrão em 10% até o final de 2022.
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